Liderar en economías lentas: cuando resistir ya no alcanza

Escrito por: Irelda Ceballos

Cuando resistir ya no alcanza: una advertencia para el liderazgo de 2026

Una actualización que nos dejó reflexionando en estos días fue la proyección de crecimiento económico para América Latina: según el Banco Mundial, la región crecerá apenas un 2.3 % en 2025, y se espera una leve mejora hasta alrededor de 2.5 % en 2026.

Fuente: Banco Mundial

Al mismo tiempo, en México (un caso que muestra la intensidad de los retos a escala local) el Banco de México recortó su previsión para 2026 a 0.9 %, tras estimar 1.8 %.

Fuente: Reuters - World American Bank

Estas cifras nos pudieran parecer lejanas, macroeconómicas, incluso abstractas. Pero para quienes lideran organizaciones medianas y gestionan talento, tienen un impacto concreto: cuando el entorno externo ya no impulsa con fuerza, las ventajas competitivas se construyen desde dentro. En un contexto de crecimiento débil, lo estratégico ya no es únicamente “vender más” o “expandir geográficamente”, sino desarrollar la capacidad de sostener, adaptarse y movilizar el talento existente hacia nuevas formas de desempeño y relevancia.

Eso obliga a entender que como líderes hay que desarrollar la resiliencia en nuestros equipos para mantenerlos motivados y no decepcionados. También nos deja pensando en la gran presión que tendrán los líderes para llegar a sus metas.

¿Será que 2026 es un año para más que crecer, de desarrollar el talento que hoy se tiene? ¿de fortalecer lo que ya se tiene?

Cuando el entorno no impulsa, el liderazgo sostiene

En economías de bajo crecimiento, las empresas ya no pueden depender del contexto para obtener resultados. La expansión deja de venir “desde afuera” y empieza a depender de la calidad del liderazgo y la cohesión organizacional.

Las compañías que logran mantener a sus equipos motivados, enfocados y con propósito claro son las que logran resistir y prosperar. En ese sentido, la resiliencia organizacional deja de ser una habilidad blanda y se convierte en una estrategia de supervivencia.

Desarrollarla implica más que gestionar el estrés:

• Es reencuadrar el sentido del trabajo cuando los resultados se estancan.

• Es mantener el compromiso emocional en medio de la frustración colectiva.

• Y es sostener el aprendizaje continuo, incluso cuando el crecimiento visible parece

limitado.

La nueva presión sobre los líderes

Este contexto redefine el rol (y la presión) sobre los líderes. Las metas suelen mantenerse, pero las condiciones cambian. Y quienes están en posiciones de liderazgo medio son los primeros en sentirlo: menos recursos, más exigencia y una necesidad constante de sostener la moral del equipo.

La gestión del talento se convierte, entonces, en un acto de equilibrio entre resultados y

bienestar. Los líderes deberán aprender a leer las señales emocionales del equipo, reconocer los límites de su gente y, sobre todo, liderar con realismo y empatía sin perder la ambición.

Las empresas que comprendan esto no solo retendrán a su talento clave, sino que cultivarán un tipo de liderazgo más maduro: uno que entiende que el rendimiento sostenido nace del sentido, no del miedo.

2026: ¿un año para crecer o para fortalecer?

Quizá este 2.3 % no sea una mala noticia, sino una invitación. Una oportunidad para consolidar lo que ya tenemos, formar al talento que ya está y fortalecer las estructuras antes de volver a acelerar.

Porque el crecimiento sostenible no siempre ocurre cuando el PIB sube, sino cuando las

personas dentro de las organizaciones siguen encontrando sentido incluso cuando nada parece moverse.

Este puede ser un año para replantear prioridades, revisar estructuras y desarrollar

capacidades de liderazgo más conscientes y adaptativas. Un tiempo para invertir en

conversaciones de fondo: sobre propósito, sobre cultura, sobre cómo lideramos cuando el entorno deja de empujarnos.

¿Y si 2026 no fuera un año para crecer más, sino para liderar mejor?

Quizá ahí esté la verdadera oportunidad.