¿El bienestar realmente mejora el desempeño?

Escrito por: Irelda Ceballos

El debate del bienestar en las organizaciones lleva muchos años sobre la mesa y aunque la mayoría de las personas aseguran que es importante y que impacta en el desempeño, casi nadie puede probarlo con claridad ni mostrar evidencia consistente de ese impacto.

En gran parte, esto se debe a la falta de formalidad con la que históricamente se ha tratado el tema: poca medición, poco seguimiento y escasa conexión con resultados operativos reales. Esto causa que el debate siga abierto y, en muchos casos, estancado.

Mi propuesta es que en 2026 dejemos de discutir si el bienestar importa y empecemos a tomarnos en serio la tarea de medirlo.

La evidencia existe, pero se usa poco.

La realidad es que no estamos partiendo de cero. Desde hace años existe evidencia que

muestra cómo el burnout afecta la capacidad cognitiva, cómo el estrés crónico deteriora la toma de decisiones y cómo los equipos emocionalmente agotados tienden a cometer más errores, desconectarse antes y rotar con mayor frecuencia. Estos hallazgos están documentados y no son nuevos.

El problema no es la ausencia de evidencia, sino la distancia entre esa evidencia y la forma en la que las organizaciones gestionan el bienestar en su día a día. Sabemos que el bienestar importa, pero no siempre sabemos (o no siempre queremos saber) si lo que estamos haciendo realmente está funcionando.

En la práctica, es común encontrar organizaciones con múltiples iniciativas de bienestar activas, distintos proveedores, programas bien diseñados y equipos genuinamente

comprometidos con el tema. Sin embargo, cuando se hacen preguntas básicas (qué problema concreto se busca resolver, qué indicadores se están observando o qué cambió después de varios meses) las respuestas suelen ser poco claras.

Hay participación, pero no necesariamente análisis.

Hay reportes, pero no siempre decisiones informadas.

Hay inversión, pero poco aprendizaje acumulado.

El bienestar se implementa, pero rara vez se gestiona como un sistema que debe mostrar resultados y evolucionar con base en ellos.

El bienestar como acto de fe

En muchos casos, el bienestar se sostiene más por creencia que por evidencia. Se asume que “algo bueno debe estar pasando”, aunque no se tenga claridad sobre qué cambió, para quién y por qué. Esta falta de formalidad vuelve al bienestar especialmente vulnerable, porque cuando llegan los momentos de presión (recortes presupuestales, reestructuras o crisis operativas) lo primero que se cuestiona es aquello que no puede demostrar su impacto con datos.

No porque no sea valioso, sino porque no está suficientemente estructurado.

La pregunta del millón: ¿el bienestar mejora el desempeño?

La respuesta más honesta no es un sí automático, sino un “depende”. El bienestar puede

mejorar el desempeño, pero no lo hace simplemente por existir ni por estar bien intencionado.

Lo hace cuando se define con claridad qué riesgo se busca reducir, qué comportamiento se quiere modificar y qué indicadores deberían moverse si la estrategia está funcionando.

Sin estas preguntas, el bienestar se parece más a una promesa que a una palanca real de desempeño.

Aquí es donde está el verdadero problema. En la mayoría de las organizaciones, el bienestar no se somete al mismo nivel de exigencia que otras inversiones relevantes. No siempre se le pide claridad operativa, continuidad en la medición, conexión directa con indicadores duros ni una rendición de cuentas clara. Aun así, se espera que “impacte el desempeño”.

Esa expectativa es, cuando menos, inconsistente.

El reto del 2026: pasar del discurso a la gestión

En 2026, el contexto ya no permite seguir tratando el bienestar como algo accesorio. La presión por resultados es mayor, los márgenes son más estrechos, los equipos son menos tolerantes al desgaste crónico y los costos del burnout son cada vez más visibles y medibles. El debate ya no debería centrarse en si el bienestar es importante, sino en cómo se gestiona.

El reto no es sumar más iniciativas, sino profesionalizar el enfoque: definir objetivos claros, establecer indicadores relevantes, dar seguimiento en el tiempo y tomar decisiones con base en evidencia. Tratar el bienestar con la misma seriedad con la que se trata cualquier otra inversión estratégica.

En los próximos años, el bienestar no va a medirse por la cantidad de iniciativas, sino por la claridad con la que se gestionan. Las organizaciones que logren convertirlo en un sistema medible y accionable podrán sostener el desempeño en contextos de alta presión. Las que no, seguirán discutiendo su importancia sin poder demostrar su impacto.