Cuando el problema no es la gente: lo que el recorte de Uber dice sobre diseño organizacional

Esta semana Uber anunció la eliminación de aproximadamente 3,300 puestos, cerca del 10% de su plantilla global.

En un momento en el que muchos recortes en empresas tecnológicas se explican casi automáticamente a través de inteligencia artificial y automatización, hay algo particular en este caso: Uber no culpó a la IA.

Su CEO, Dara Khosrowshahi, habló de otra cosa: complejidad organizacional.

Durante una etapa de rápido crecimiento, la empresa fue acumulando capas, equipos pequeños y estructuras que requerían cada vez más coordinación. Según Uber, esto había empezado a dificultar la toma de decisiones y a fragmentar el ownership. Como parte de la reestructura, reducirá 20% el número de colaboradores ubicados siete o más niveles debajo del CEO y casi a la mitad los equipos con únicamente uno o dos reportes directos.

Más allá del recorte, esta noticia nos pareció interesante por todo lo que deja ver sobre crecimiento, estructura y toma de decisiones dentro de una organización.

Cuando intentamos cambiar a las personas antes de revisar el sistema

Hay algo que vemos repetirse en las organizaciones con las que trabajamos. Una empresa nos busca porque ya tiene un problema identificado:

• “Necesitamos más accountability.”

• “Las áreas no están colaborando.”

• “Los líderes tienen que comunicar mejor.”

• “La gente necesita tener más ownership.”

Y muchas veces la primera respuesta es trabajar con las personas: desarrollar habilidades, cambiar comportamientos, capacitar.

Pero cuando empezamos a mirar debajo del problema visible, en ocasiones encontramos algo diferente:

Personas que no saben exactamente quién puede decidir. Roles que se traslapan. Líderes que necesitan escalar decisiones pequeñas. Equipos responsables de un resultado, pero sin autoridad sobre algunas de las variables necesarias para conseguirlo. Procesos que requieren coordinar con demasiadas personas antes de avanzar.

Entonces el problema se manifiesta como mala comunicación, poca colaboración o falta de accountability. Pero ninguna capacitación elimina una estructura confusa.

Ese es precisamente uno de los principios desde los que buscamos trabajar en Kiik: problemas visibles como comunicación o accountability pueden estar escondiendo problemas de claridad, roles, incentivos, confianza o diseño.

Por eso el caso Uber nos resulta sumamente interesante.

Ante problemas de velocidad, coordinación y ownership, la empresa no está pidiendo únicamente que su gente “trabaje mejor”. Está modificando parte de la estructura dentro de la cual ese trabajo ocurre.

Antes de intervenir, hay que entender el problema

Antes de intentar corregir el comportamiento, conviene preguntarnos si la organización está diseñada para permitir el comportamiento que estamos pidiendo.

Una lente sencilla para pensarlo es distinguir entre tres posibilidades: capacidad, claridad y sistema.

Más que un framework esto sirve más como un mapa mental para no saltar demasiado rápido a la solución.

La distinción importa porque problemas diferentes requieren intervenciones diferentes. Y tratar un problema de sistema como si fuera un problema de capacidad puede generar mucha actividad sin cambiar demasiado.

La pregunta que deja Uber

Sería fácil convertir esta noticia en otra discusión sobre despidos, inteligencia artificial o el futuro de los managers. Todas son conversaciones relevantes. Pero hay otra que quizá vale más la pena llevar a nuestras propias organizaciones.

Cuando vemos problemas de comunicación, colaboración, velocidad, accountability u ownership: ¿qué parte pertenece realmente a las personas y qué parte está siendo producida por la forma en que diseñamos el trabajo?

Desarrollar a las personas sigue siendo indispensable. Pero desarrollar personas dentro de estructuras que hacen difícil el comportamiento que queremos tiene un límite.

A veces las personas necesitan nuevas herramientas. A veces necesitan mayor claridad.

Y a veces les estamos pidiendo que se comporten diferente dentro de un sistema que sigue empujándolas exactamente en la dirección contraria.